产品策略有哪些(分析怎么写及有哪些内容)

seoxin 10-08 14:52 10次浏览

01 SaaS产品成败的四大因素

孙子兵法说:夫未战而庙算胜者,得算多也。

意思是说,在开战之前就能预料到胜利的一方,往往筹划很周密,把获胜的条件和方法考虑得很充分。

做SaaS产品也一样,如果一开始没有对“如何获胜”进行深入的思考,那么就很容易走到错误的方向。

我认为,决定SaaS产品成败的主要是四个方面,包括:

1)SaaS战略

2)商业化策略

3)产品规划策略

4)客户运营策略

SaaS战略决定了SaaS公司的定位和方向,商业化策略则决定了SaaS公司的盈利能力,这两者都是SaaS产品成功的基础和保障。

大家可以点击以下两篇原创,查看我对SaaS战略和SaaS商业化策略的分析:

《SaaS战略:从市场到运营》

《SaaS盈利的逻辑》

客户运营策略则包括营销、销售、客户服务等多种策略,后续我会专门撰文阐述。

今天这一篇将重点阐述SaaS产品规划策略。

02 产品规划核心策略

有一些产品规划策略,在SaaS产品的各个阶段,都需要慎重对待。我把这些策略称之为核心策略。包括:

1、策略一:从传统软件薄弱的点切入

从本质上来,SaaS是用“新的产品”去替换“老的产品”,即“新供应”,这就决定了,好的产品以及配套的服务,永远是SaaS的核心竞争力。

那么,新的产品需要多好,才能替换老的产品呢?用俞军的话来说,就是:

新产品价值 > 旧产品价值 + 替换成本

对于企业来说,上线一个管理系统的成本很高。以我曾经负责的一个千万级项目为例,实施成本至少是产品购买成本的5倍,这还没有计算企业自己投入的人力成本。

因此,为什么中国SaaS在移动互联网时代才真正崛起,就是因为传统软件在移动互联网时代的用户体验实在太糟糕了,这才让SaaS“新增”的价值,有可能超过替换传统软件的成本。

因此,SaaS产品规划的第一策略就是:从传统软件薄弱的点切入。

2、策略二:标准化

如果只是更好的满足了客户需求,比如更贴合客户需求的功能、极致的用户体验等,但如果不能实现低成本、规模化扩张,就算不上好的SaaS产品。

而要实现这一点,关键就在于标准化。

标准化意味着较高的毛利率。以上市SaaS公司微盟为例,在2021年上半年,其SaaS订阅收入与增值服务收入毛利率高达79.2%。

SaaS从0到N:产品规划7大策略,5000字长文讲透

图片来源:微盟2021年年中财报

同时,标准化也意味着上线过程更简单,投入人员更少,上线速度更快,扩张边际成本更低,更有利于规模化。

因此,标准化是SaaS商业模式的精髓,也是SaaS产品规划的重要策略。

当然,从本质上来说,每个客户都是独一无二的,特别是大企业,个性化需求更是难以妥协。即便是Salesforce,虽然有强大的无代码配置能力,项目交付仍然避免不了代码级开发。

因此,我个人建议,对于中小企业,应该维持100%的标准化交付;而对于大型企业,可以有不超过20%的定制化,但是必须和标准化功能相互隔离,并尽可能在未来重新纳入标准化范围。

3、策略三:单点突破

传统软件时代,对产品细节的要求相对较低。

一方面,在传统软件时代,企业更强调“管理出效应”,对员工的赋能和激励相对较少;另一方面,传统软件重实施,可以在上线前,通过二次开发弥补产品的缺陷。

但是在SaaS时代,企业越来越注重提高员工效率、激发员工活力。同时,由于不支持大规模二次开发,这就意味着产品的缺陷很难在短期内得到修复。如果产品不做到极致,除了用户会抱怨,还可能导致客户放弃续费。

对于大部分初创期SaaS公司,资源都是有限的。这个资源既包括资金、优秀的产品经理,也包括初创团队的注意力。因此,聚焦于一个单点场景,围绕这个场景把功能做到极致,是SaaS产品规划的第三个策略。

即便渡过了0到1的阶段,也建议SaaS公司在拓展新的产品边界时,采用单点突破的思路。通过一个一个强力的单点,最终构成公司的产品矩阵。

16年我负责订单管理SaaS的时候,曾经和老板讨论过要不要做财务模块。

起因是不少中型企业客户提出,希望我们能够提供财务核算模块。由于和订单管理系统天然集成,一方面方便了财务核算,另一方面也便于财务到业务的追溯。

但是我坚决反对扩展到财务模块。

其一是考虑到财务模块的建设需要巨大的投入,而传统财务软件其实是相当成熟的产品。即便最终替换了传统财务软件,考虑到不小的替换成本,客户获得的新价值也远低于公司的投入,

其二在于客户选择我们的原因并不是为了方便财务部门的工作,更多是为了实现移动抄单,以及对销售人员的移动化管理。在产品初期,把拳头产品打造得足够好,远远好过对次要功能进行扩展。

对于那些不懂得单点突破,轻率全面铺开的创业公司,最终的结果可能就是SaaS产品充斥着一大堆欠缺价值的功能。它们除了占用大量资源,也会导致后续的产品迭代和扩展受到不必要的钳制。

4、策略四:长远规划

虽然SaaS产品需要单点突破,但是长远的规则仍然是有必要的。

原因在于,如果每一次功能迭代都只考虑眼下的需求,那么就很可能出现前期上线的功能,在后期需要大改、甚至废弃重做。即我常说的,做“改法”和做“减法”。

不同于内部B端产品,SaaS产品的迭代非常消耗研发资源。根据我的经验,满足同样范围的需求,SaaS研发资源的投入是内部B端产品的3到7倍。

因此,长远规划的目的,就是多做‘加法’,少做‘减法’和‘改法’。从而节约宝贵的研发资源,加快产品迭代速度。

要实现这一点,除了要求产品经理具备一定的规划能力,也要求产品经理对市场存在敬畏心:即承认自己规划的某些功能,可能在很长一段时间内都不会被使用。因此,每一个计划开发的功能,都需要对应“明确被提出来的需求”。同时,和技术架构师仔细沟通对未来的规划,提前在技术架构上做好准备也非常重要。

03 阶段策略

除了核心策略,在SaaS产品的不同阶段,也有一些策略需要慎重对待。这些阶段包括:

1)原型阶段

即产品的规划阶段。在这个阶段,更多是需求分析和产品设计,还没有正式投入开发。

2)MVP阶段

即产品的0到1阶段。在这个阶段,已经完成最小可用产品的研发,并投入市场以确认能满足用户需求。

3)PMF阶段

即产品的1到N阶段。在这个阶段,产品已经得到用户的认可,我们需要迅速扩大销售规模,以确认产品具有广阔的市场空间。

接下来,我们就针对这三个阶段,阐述对应的SaaS产品规划策略。

1、原型阶段策略

在原型阶段,最重要的工作是制定好市场战略、产品战略和运营战略。回答包括我们服务谁?解决什么问题?用哪种产品形态?提供哪些服务?等一系列问题。

具体的内容,可以点击阅读我的原创文章《SaaS战略:从市场到运营》。

除了明确战略,原型阶段还需要尽可能与用户共创。

在原型阶段,我们就应该找到了第一批种子用户。

对于针对中小企业的SaaS产品,我们需要找到一批用户来验证我们的想法,并且通过免费试用等方式,让用户和我们一起进行产品共创。

对于针对大企业的SaaS产品,建议找一家标杆客户,以他们为原型来研发产品。原因在于,B端软件的本质是管理理念和管理方法,和标杆客户共创会让我们具有更高的起点。

另外,标杆客户也会成为我们的招牌,行业追随者往往愿意采用行业领头羊认可的管理工具。

有人可能会认为,产品还没有出来就去找用户,会不会太着急。但实际上,在原型阶段如果不和客户充分沟通,那么后期的返工将是大概率事件。

2、MVP阶段策略

在MVP阶段,我们已经正式推出了产品,并获得了第一批付费用户。但是产品往往还需要打磨,因此我们需要建设好需求管理机制。

1)需求获取

产品经理可以通过直接或者间接的方式获取需求。

首先建议产品经理每个月要固定去现场调研。因为只有在一线,才能看到用户最真实的使用状态,并切身感受到他们的抱怨。实际上,我一直把现场调研作为产品经理的月度KPI。

其次建议产品经理建设自己的核心用户群体。比如我做产品经理时,就会亲自维护10个核心用户,响应他们的需求,直接为他们服务。当然,核心用户需要是企业的核心人员或者决策层,这样他们才更有可能提出宝贵的意见。

除了直接获取需求的渠道,间接获取需求的渠道也很重要。

销售部门和客户成功部门分别代表了潜在客户和老客户的需求。我建议开发一个简单的需求管理页面。

通过这个页面,一方面,其他部门可以很方便的给产品经理提交客户的需求;另一方面,也方便产品经理维护需求处理的状态。如果是合理的需求,产品经理需要标记后期的计划;如果是不合理的需求,则需要说明不合理的原因。

在进行需求管理时。要小心保护其他部门提交需求的积极性。

2)优先级管理

需求管理的另一个重点是优先级管理。

首先,我们需要甄别需求是否合理。“问五个为什么”是甄别需求合理性的重要方法。

其次,我们需要对需求进行排序。除了按照提出需求的客户数量、客户重要性等常规方法,我们还需要评估需求与产品核心功能的关系,以及需求对于客户的价值。

原则上,早期的所有功能迭代,都应该围绕着产品核心功能。“不断增强核心功能的竞争力”,是MVP阶段的重要策略。

而只需要问一下你的核心用户“是否愿意为该功能付费”,就可以很容易得到客户对该需求的价值评估。

3、PMF阶段策略

随着产品和市场的不断推进,一方面,我们已经围绕着核心功能,打造了有竞争力的产品;另一方面,我们也在一个细分领域站稳了脚跟,并且获得了一定收入。

但是,公司的销售规模仍然相对有限(根据我的观察,此时年销售收入往往不超过2000万)。因此,我们还需要进一步扩大销售规模,证明公司具备规模化潜力。

而扩大销售规模的途径,可以按照一横一纵两个方向的扩展。如下图:

SaaS从0到N:产品规划7大策略,5000字长文讲透

PMF扩张策略

比较稳妥的扩张方式,应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源,进行相关多元化。包括挖掘现有客户群体的需求,增加新的产品,比如从用户行为数据分析产品,到数字化营销产品;或者为现有产品寻找新的客户,比如从快消品经销商,扩张到快消品品牌商。值得一提的是,为了降低产品的复杂度,面对不同类型的客户,可能需要划分出独立的产品线。

除了扩充产品线,商业化策略和竞争策略也非常重要。

商业化策略决定了SaaS公司的盈利能力。盈利是企业价值的试金石,只有规模但不具备盈利能力的公司,最终也会被市场淘汰。关于商业化策略,请点击查看我的原创《SaaS盈利的逻辑》。

另外,在进行市场拓展时,我们还必须考虑竞争对手的情况。一个市场再大,如果已经有强大的竞争对手,那么进入都需要小心谨慎;而另一个市场虽然较小,但我们却拥有独特的核心资源,那么也可以考虑进入。关于竞争策略,我后续会专门写一篇文章进行阐述。

04 总结

今天我们一共讲了SaaS产品规划的7个策略:

策略一:从传统软件薄弱的点切入。原因是需要满足价值公式:新产品价值 > 旧产品价值 + 替换成本。

策略二:标准化。保持SaaS产品的标准化,才能实现低成本规模化扩张。

策略三:单点突破。只有SaaS产品做到极致,才能保证产品的核心竞争力。同时,聚焦单点,也可以避免分散SaaS公司的早期资源。

策略四:长远规划。SaaS产品的研发投入非常巨大,通过长远规划,可以有效避免做“减法”和“改法”,从而节省宝贵的研发资源,加快产品迭代速度。

策略五:原型阶段策略。在原型阶段,我们应该尽早找到第一批种子用户,通过和他们进行产品共创,从而少走弯路。

策略六:MVP阶段策略。在MVP阶段,我们需要建设好需求管理机制,除了通过直接和间接渠道尽可能获取客户需求,我们还需要坚守围绕产品核心功能进行迭代的策略。

策略七:PMF阶段策略。我们应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源,从一纵一横两个方向扩大市场规模。具体策略包括挖掘现有客户群体的需求,增加新的产品;或者为现有产品寻找新的客户群体。