电话营销需要哪些技巧 (值得收藏的7的电话营销技巧)

seoxin 04-08 10:50 16次浏览

作为在云计算电销行业这个细分领域做了多年的我,一直想梳理,总结一下近些年的感悟,给大家谈谈我这几年的经验和感受,希望能给大家带来一些共鸣和思路,也祝大家能在管理岗位的道路上越走越宽,越做越精彩。

一、经理和员工有什么区别?

二、带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别?

三、电销团队的管理重点是什么?

四、电销团队和客服团队的本质区别是什么?

五、电销团队的KPI有哪些?有哪些经验?

六、绩效管理有哪些方法?

七、销售团队常用的激励方法有哪些?

一、

经历和员工有什么区别

a) 工作内容的变化

从业务骨干到经理,已经不再是执行者,而是任务的推动者和监督者。

i. 任务的推动者:不能再事必躬亲的去“做”具体的事物,而是要把任务目标分解,然后安排给不同的员工,监督执行过程,并定期检查员工的工作结果。比如月度销售目标,作为经理需要把销售任务拆解分配到每个人,让每个员工认同这个目标并且为之努力,而不是自己去做业绩了。

ii. 监督者:需要每天关注过程数据的执行情况,例如过程KPI:通时、通次、AHT;和结果KPI:业绩完成率、转化率、客单价等。

b) 思维意识的变化,学会激励别人

从“由我做”到“让大家做”的过程,经理需要考虑的是如何驱动他人完成任务,而不再是自己去做业绩。

c) 学会授权和信任下属

把某些非关键工作梳理出来,分配给信任的下属去执行,并且告诉下属这个的挑战,以及你对他的信任和期望,下属会感激你并尽全力去完成任务。在任务的执行过程中,即使下属用了最笨的办法实现了你要的结果,你也要给予他鲜花和掌声,鼓励他继续做下去,不过在他需要你的帮助或者项目紧急时,你才可提出你的建议。

d) 案例

一个新上任的经理(之前是Top销售),每天工作到很晚才下班,而他的组员却每天准时下班。

i. 经过沟通,发现新经理包揽了太多的工作在自己手里,包括应对客户的投诉,复杂方案的提报,汇总每个组员的意向ID,沟通小计,甚至细节到如何改Excel的格式等,这使得新经理致力于在处理很多细枝末节的事情上,只能单点突破,没法做到团队的整体提升。

ii. 通过One on One谈话,发现他自己也意识到这样不行,但是不知道哪些事该放手。于是引导从关键KPI入手,找到目前急需关注的销售业绩、产品知识和员工状态三个维度入手:让他安排意向评审会,改为由员工汇报自己的意向进展;组织如何分享销售技巧和思路,如何让大家分享成功案例和产品、方案的卖点,如何激励团队成员突破自我的限制;把收集汇总表格的工作授权给业务骨干来执行。

iii. 另外,发现该骨干在其他个人技能上还需较大的提升,因此要求他参加管理岗、Excel、PPT的培训,提升自己的管理宽度。

万字长文 l 电话销售团队管理的实战技巧(值得收藏)

二、

带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别?

a) 招聘和解聘

i. 招聘

找到合适的人才是关键。云电销团队的业务特点是工作量大,业绩压力大,而且还要求懂技术和产品,这需要员工的素质模型为:沟通能力强,逻辑能力强,学习意愿好,抗压能力强。这在90后的孩子中很难找,大部分90后的关注点是自我价值的实现和工作开不开心,且学历普遍为大专。这个时候就会要求经理掌握一套面试的方法,能够快速的在海量的候选人中识别出有潜质的员工。

ii. 招聘的最佳实践

1. 项目宣讲会,要讲行业的未来、讲团队的职业发展机会、上升空间、讲Top销售的收入,通过这些宣讲,表达出团队的核心价值观:关注个人的成长和成就感。这样会留住年轻的候选人;

2. 进行群面(4v4或者5v5),组织一场辩论赛,分为讨论准备环节(10分钟)、观点陈述环节(每人1分钟)、自由辩论环节(15分钟)、点评环节(每人2分钟)。准备环节要看谁是leader,看他是如何带领小组进行讨论的,看其他人是否有团队精神;观点陈述环节要求每个人都要发表自己的观点,从发言观察每个人的逻辑思维、语言组织能力和表达能力;自由辩论环节则考察候选者的反应能力、抗压能力、逻辑思维能力和表达能力;最后点评环节,要求候选者必须说出谁是最优者,最差者以及自己的表现如何,考察总结能力和情商;

3. 情景演练:群面优异的人需要留下来再做一轮1v1的情景演练,例如现场卖一瓶水或者包里的一个小东西给我,我会重点看ta的挖需求能力和处理异议的能力;

4. 最后的最后有一个必问的问题,会提升onboard rate和新人培训:今天我只招一个人,请每个人用2分钟的时间做最后一次陈述,团队为什么要雇佣你。这个问题是为了让候选人再次表明自己的决心,是一个要承诺的过程,一般工资满意且收到offer后都会选择入职,并且在入职前他就给了一个要好好做的承诺,会有益于新人培训的开展。

iii. 解聘

团队里的每个人都很重要,但是总会有那个绩效差的员工,这个时候如何解聘且不被HR投诉或者引起劳动合同纠纷就很重要了。

1. 不知者无罪:PIP的规则一定要事先声明,而且规则简单明确,例如:业绩完成率排名后10%,当月无奖金,连续3个月排名后10%,则解除劳动合同。没有提前说,或者中途改变考核规则都是团队管理的大忌,员工意见会非常大,稳定性则会非常差。

2. 基于数据、事实依据进行考核。依据客观数据对员工进行考核,而不是基于主观判断,这点很多外企做的很好;而民企、国企容易出现主观判断的因素。例如某大厂,动不动就以价值观不符作为考核依据,很容易变成政治斗争的借口,尤其是当老资格的同事评价某人一句价值观不行,那此人业务能力再强都不会被重用。

3. 解聘谈话技巧:阿里有一种培养方式叫捧摔,谈话也有一种技巧叫捧摔,具体的谈话技巧大家自己体会这个“捧摔”二字。外企讲究平和的谈话,而很多中国领导则更喜欢把员工谈(骂)哭了,讲真,虽然我不提倡这种方法,但是有的时候能把员工谈哭了也是一种能力,说明谈到心里去了,尤其是90的年轻员工,你能说哭他说明你在他心里那是相当有地位和影响力的。我遇到的大部分主管或者经理谈话,只是泛泛而谈,并没有什么太大的作用,久而久之员工也不愿意再沟通了。

4. 解聘的对象应该是那些自己不想努力还阻拦其他人努力的“家伙”,这样的人会散发很多负能量,遇到一个就要干掉一个,绝不手软,而且以我的经验,这样的同学往往还都有一些影响力,工龄偏大一些,不相信自己能有所突破了,也不想突破了。

b) 搭建团队

i. 价值观和信任关系

当你管理百人团队的时候,这个团队其实就是你的缩影,你的一举一动什么样,你的团队就什么样。你有什么样的价值观,你下面的人就有什么样的价值观。例如:一个老板雷厉风行,他的下属也绝对会飒爽;一个老板是“老油条”,他的下属也多是“老油条”;一个老板的OKR执行的好,他的团队OKR都会做的好;一个老板要是积极上进,那整个团队都会积极上进。所以你真的要想好,你自己的风格,以及你和你的一线管理岗的定位和管理风格,其实价值观就是大家坐在一起讨论出来的并且一致认同的观念。这个真的很重要,不是务虚的,你看最近几个财务造价的公司,他们的企业文化里就没有“诚信”这两个字。百人团队的经理和一线经理的信任关系也是至关重要的, 是否有下属愿意在关键时刻挺你,他们是否相信你所相信的,是否愿意全情出演,全力表现,全看你们的信任关系如何。很多时候,销售团队就是“因为相信,所以看见”,只有大家都相信团队的愿景能实现,那么我们才能把不可能变成可能!

ii. 组织结构

你的团队都要配置哪些岗位,哪些角色,都有哪些职责,彼此之间的分工和界面都要有清晰的定义。同时根据岗位职责确定候选人的素质模型,才能做招聘或者选拔现有人员。尤其是当从0-1搭建一个团队的时候,这些更需要经理在开始之前就有清晰的定义。

iii. 氛围

这个氛围的营造具体的体现在了你的管理动作上,比如:我提倡成就感,那就要在员工拿到业绩以后,及时给予鲜花和掌声,给个奖品啦,当众分享啦,奖杯、锦旗绝对不会少的;我提倡成长,那就要随时体现在赋能、辅导、知识分享,并且不断地提及,这样才会有“念念不忘,必有回响”的效果。

c) 监督结果

作为大经理,不能再去关注所有的一线员工做的如何,做的不好再直接干预了,需要放权给一线经理,让他们去调教自己的一线员工,但是作为团队的经理,依然需要为团队的结果负责,那么就需要关注过程KPI和结果KPI,过程KPI是可以提前干预和影响的,结果KPI是既成事实,等到结果不满意了再纠正已经来不及了。我的建议是每天都要看过程KPI和前一天的结果KPI,在出现问题时才会及时纠偏。后面会重点讨论一下每个指标的管理思路。

d) 重点培养一线经理

一个团队强不强,一线经理才是最重要的,这也是阿里为什么一直强调腿部管理三板斧。你能力再强,自己也带不了30人以上的团队。最佳的配置是12-15个一线电销配置一个一线经理,100人的电销团队配置一个大经理。所以作为百人团队的经理,你就需要注重如何培养这6-10个一线经理,教他们如何带氛围,如何激励员工,如何提升自己的管理知识,如何管理自己,提升自己都是问题,同时你也需要不断地认可这些一线经理的付出,表扬他们,鼓励他们。曾经表扬过一个一线经理,简单的几句话竟然让她热泪盈眶,顿时意识到自己在“表扬”下属方面有的时候太吝啬了,要求可能太严格,太高了。

万字长文 l 电话销售团队管理的实战技巧(值得收藏)

03

电销团队的管理重点是什么?

a) 价值观&氛围

这点是重中之重啊,人在一起叫聚会,心在一起叫团队。团队凝聚在一起一定得有个共同的主题和认识,这样大家才知道除了工作拿业绩,团队的精气神、愿景、价值在哪儿。很多人都觉得电销团队是很枯燥的一项工作,就是不停的打电话,筛选客户,成交,而且每天还必须要打多少客户的,所以这样的工作没点精神追求,是没有战斗力的。如果大家知道这么拼命是为了实现中国云计算的普及,自己是云计算的布道者,是把云计算的普惠推广到广大中小企业者手中,帮助他们实现梦想,那这种精神和战斗力就非同一般了。在实现这个愿景的前提下,每个人都认同并为之努力,每个人就都会不断的成长。这个价值观看似很大,其实并不大,每天我们转化那么多上云的新客户,就真的是在推动云计算行业的普及啊,这个行业的增长就是靠我们一个电话一个电话打起来才实现的。作为百人团队的经理,更要有这个精气神,有这种思想高度,才能自己有动力带动团队前进,你已经开始做一番事业了,和一个给别人打工而带一个团队的驱动力自然不同了。

b) 销售技巧

销售团队,不培养大家的销售技巧,那对业绩也好,对人员成长也好就纯是扯淡了。作为团队的老大,兄弟们跟你干了一年,如果还只是停留在打电话这个阶段,那说明这个团队的老大是有问题的。老大自己都业务不精,凭啥要求销售必须强呢?虽然老大不用亲自传道受业解惑,但是一定要强抓销售技巧。有人问我咋培训销售技巧啊,每个销售的话术、方法都不一样,遇到的客户案例也不一样,这个赋能太难了,适合别人的不一定适合我呀,我当年打单的技巧他们不一定能学会,也不一定适用。这方面多看看人家老美,比如IT业电销的鼻祖戴尔,总结了很多方法论的东西,这些都是通用的技能。举个例子:挖需求环节,每个销售问的问题、方式、语气都不一样,客户的回答也不一样,那怎么来提升呢?从方法论来看,SPIN销售方法就是非常好的一套理论,IBM、HP、DELL都在讲。但是放在你的电销团队来看,你该如何落地呢?

基本信息的挖掘(S)要问企业的规模、客户的的职位(KP)、预算、需求发起方等?

寻找痛点(P,拉伤口)有哪些问题存在?这些问题存在多久了?谁提出的问题?谁是问题解决的受益人?

激化痛点(I,撒把盐)这些问题有多大的影响,对个人,对部门,对领导都有哪些潜在影响?

推动成交(N)如果解决这些问题,会有多大收益?

作为管理者需要把具体的案例拿出来一一讲解,这样才能化繁为简,给员工明确的指示和辅导,把看似各有特点和个性的销售技巧统合到一起,这样一线员工心里有谱(方法论),随便问问题,只要实现SPIN的目的,就可以了。千万别一个话术一个话术的去教员工去背,人永远不是机器,销售也不是机器人,如果要求只字不差的背话术,时间久了,团队肯定是一片木讷(新人前期可以强制背话术,时间久了必须放开,销售是一门灵活创新的艺术,不是死记硬背)。

c) 技术能力

在云计算这个行业,作为销售其实是最难的,客户已经可以自助下单了,不需要通过你才能买产品;同时销售又要懂技术,不然客户提的问题一问一个懵,信任感很难建立,成交率自然低。现在业内的要求基本上是销售入行以后6个月内通过各自厂家的云工程师认证考试,例如ACP、TCP、HCIA/P等考试。

作为团队的管理者,更要设定这个目标,例如顾问式销售是给大家设定的期望,那就要明确“顾问式”在技术方面有哪些具体的要求,试想一下,如果你的团队人员每个销售都能给客户做解决方案,你觉得你的团队战斗力在几档呢?很多人会说,怎么能拿技术人员的入门标准去要求销售呢?销售哪能学会这么难的技术呢?你要相信人的潜力是无限的,如果你的淘汰规则里就有一条是入职6个月内,通不过ACP考试,就直接淘汰,你看看这些销售是否会努力学习?其实这样做也是对员工好,看似严苛,实际上对他们的未来职业发展大有好处,自身实力硬,以后在这个市场才好存活。

最后,其实团队里并不是所有人都适合做销售,提倡技术学习,也可以为那些有钻研的同学提供一个职场晋升的机会,也会通过他们营造学习型团队的氛围,自我造血,自我前进。记住,当有的同学拿到了认证时,你要大搞特搞的给掌声,给鲜花,搞荣誉墙!

d) 电销团队还需要有一些呼叫中心基本的管理模块

例如:绩效管理、过程管理、人员管理、招聘管理、质量管理、风险管理、排班管理、成本管理、培训管理、流程管理,这些管理是呼叫中心COPC定义的,大家可以去参考这个体系设计自己团队的管理模块,内容太大,不过多描述。

万字长文 l 电话销售团队管理的实战技巧(值得收藏)

四、

电销团队和客服团队的本质区别是什么?

前一段时间,我夫人面试腾讯的一个岗位,被问到客户团队和销售团队的本质区别是什么,她回来问我,我感觉要从思维意识和管理方式两个维度来思考:

a) 思维意识:

销售团队的目标是不断的提升业绩创造利润,强调的是如何做的更好,追求的是突破;客服团队是维持较高的客户满意度,强调改善那些不满意因素,追求的是持续的稳定性;两者本质上有着巨大的差别,所以你也会看到客服团队出身的领导和销售团队出身的领导,在思维意识方面有着巨大的差异,一个主攻,一个主守。

b) 管理方式

i. 销售团队

如果还是用去年的方法,最多只能达到一样的增长率,无法突破获得更高的增长率。所以销售团队的管理讲究创新,讲究激励员工突破自己的天花板,有时甚至剑走偏锋,鼓励员工大胆尝试新方法,新话术,甚至新套路和一些小伎俩,让员工每天都鸡血满满,勇往直前。在这种氛围下,必然会失去一些“理性”,更看重“感性”。大家看阿里云,几乎每年都会做一次销售团队的组织结构调整,新上来的老板肯定不会重复去年的销售方法,因为没法有大的突破,逼着自己创新。同样是一年以后要被考核的,不如自己创新一把,一旦成功了,那就功成名就了。另外,销售团队的激励管理也是开放性的,就是做的越多,奖金越多,是“加法”甚至“乘法”的奖励思路。

ii. 客服团队

在客服团队经常听到的是如何用六西格玛方法改善客户服务质量,提升客户满意度,这就意味着,要告诉员工不能做什么,或者每个业务的标准动作是什么?而且激励制度往往是扣分制,就是告诉你,你做到满分能拿到5000块奖金,但是实际上每个月你都拿不满,因为你不可能每个动作都标准,总会被扣分,这是“减法”甚至“除法”的管理思路。时间久了,可想而知,一线员工就是纯机械化的处理业务,变成了“机器人”,不会问为什么,当然也不会有异动。那么从这样的一线同学中提升起来的管理者,往往也缺乏问why的能力,至少需要时间去反思,去调整。不是说客服团队没有创新,客服团队的大部分创新,都在如何减少异动因子方面,很少有翻倍的增长,因为客服团队讲究的是稳定。客服满意度的最高值就是所有客户都满意,不可能100%的客户全部超出满意度。我曾遇到过几个资深的客服团队经理,潜移默化基本都是扣分管理思想,就是你做不好啥,你就会被怎样,我就要怎样处理你,这点很可怕的,尤其在90后里,他们根本不吃这一套。大家有则改之无则加勉吧。

万字长文 l 电话销售团队管理的实战技巧(值得收藏)

五、

电销团队的KPI有哪些?有哪些关注点?

a)过程KPI

电销团队的主要过程KPI有通时、通次、AHT、接通率、外呼个数、ACW、小休时长、meeting time、training time,这里重点分享一些管理经验:

1. 外呼团队的通时

一般白天8小时内达到2.5-3小时是合理的状态,如果算上晚上加班,可以达到3.5甚至4小时。这个时长不是越高越好,要通过质检看沟通的效率、话术、销售技巧。

2. 通次

一般在60-80个接通,但是要注意是否在30秒以上。如果一个员工能达到通次要求,但是大部分都在30秒以下,那说明员工的开场白绝对有问题,甚至态度有问题了。

3. AHT

OB的Top销售的AHT大概在150-200秒左右,这个值不是越高越好。电销团队讲究的是沟通效率,Top销售往往几个问题就能搞清是否是意向客户或者值得培养的客户,有很好的快速结束聊天又不让客户反感的话术。IB的看团队要求,如果是销售导向的,则也在150-200秒之间,这里有个悖论,就是IB往往被要求有客服意识,以服务为导向了,反而让员工畏手畏脚,这不能讲那不能说的,后面会讨论一下销售和客服团队的管理区别。

4. 外呼个数多但是接通率低的员工需要额外注意,可能盘库的方法出了问题,需要看他打了哪些客户,为啥一直接不通。如果是接通率普遍的低,那就是这批客户资源出了问题,引流来的都是无效客户。

5. ACW其实是电销团队想提效的最佳改善点,比如记小计的速度,甚至打字速度,搜索客户提问的解决方案等等,这些都有改善的空间。

b)结果KPI

电销团队的结果KPI一般有销售额、GAP额、业绩完成率、转化率、续约率、整体客单价、单品客单价、订单数、客户数。

1. 销售额

就是指真金白银,做了多少业绩,比如这个月做了50万的业绩,那就是财务收到了50万RMB。这里要关注的是新购业绩、老购新业绩和续费业绩。有的公司会混在一起看,这样就不知道具体的贡献值,。良好的业绩占比应该是新购和老购新当月订单收入的50%以上,尤其是新购占比越高,说明新客户越来越多,市场占有率才会逐步提升。

2. GAP额

一般上市公司比较关注这个业绩,特指一个月的客户消费金额,一年周期的订单需要除以12个月的,看GAP额增长多少,这才意味着每个月的真实收入有多少。但是这个值想直接与销售关联,是很难的,因为很多公司的CRM系统里算不出一个客户当月的GAP值。

例如一个客户在不同的月份买了不同周期的产品,那么GAP值对于销售来说是个痛苦的事,而且想提升这个值,太难了。当一个电销名下有300个客户时,你让他提升当月的GAP收入,就太难了,销售是没有抓手的,不知道该优先找哪个客户,他需要一个一个客户的查当月有哪些GAP收入,是否要到期,是否要降级等等。这种把公司财务指标对经理的要求,直接跟一线电话销售的KPI挂钩的方法,我一直觉得不妥,让BD这么考核还有可能,因为客户数少,好追踪;让电销这么搞,每天又那么多过程指标任务,根本不现实。当然了,如果CRM系统足够智能,可以为一线销售直接分析出哪些客户快到期了,哪些客户在GAP值里有较大的影响因子,那就会方便很多。CRM不强,就不要考核电销的GAP收入。

3. 客单价

客单价其实是一个电销人员能力的体现,尤其是做大单跟大客户的能力体现,每个月的Top销售的客单价都不会低的,一定有大单。那么提升客单价就需要之前说的抓技术提案能力和销售能力了。

4. 转化率

转化率也会体现电销人员的能力和勤奋度,越努力的同学,转化率不会太低。但是如果一个销售特别努力,经常加班,转化率却很低,那就说明他的知识和销售技巧有问题了,需要设定赋能改善计划了。

5. 续约率

续约率是考察电销人员在老客户维护方面的能力。不能在客户快到期了才问客户是否需要续约,这个是需要提前干预的,比如提前一个月就电话沟通,重要的客户甚至要每两周就拜访一次,看看最近业务进展如何,客户体验如何,是否有流失的风险。另外一个就是避免销售引导老客户从续费变新购,因为这个行业是续费的价格超高,客户甚至愿意为了每年省点钱而迁移业务,走新购的价格。

万字长文 l 电话销售团队管理的实战技巧(值得收藏)

六、

绩效管理的方法有哪些?

a) ASK模型

员工绩效不好,一般是态度(A)、技能(S)、知识(K)三个维度出了问题。技能和知识都可以通过培训进行改善,但最难改善的是态度问题。当一个人的心出了问题,对他说啥都没用,而改善员工的态度问题,取决于你平时对他的影响力和信任程度。如果平时你都漠不关心员工,不知道员工最想要的是什么,有什么喜好,有什么追求,最后出了问题去谈话,那几乎跟没谈一样。我的第一任领导老胡这方面就很厉害,每个员工的思想动态和喜好把握的清清楚楚,所以团队的稳定性非常强,成材率也高,我至今也很钦佩他的管理能力和人格魅力,我当时很喜欢跟他聊自己的想法,现在的管理风格受他的影响也很大。人生的第一个领导非常重要的,在这里也感谢老胡当年的栽培。

b) 早晚会

早晚会是电销团队的重要管理动作,在阿里叫“早启动,晚效率”,我自己总结的早晚会流程如下,大家可以借鉴:

i. 早会

1. 互动:早晨来了,先玩个游戏或者开个玩笑

2. 简述昨天的业绩、过程,表扬昨天优秀的同学

3. 技术、产品知识分享

4. 明确今天上午的目标和下午的目标,例如过程目标、业绩目标、搞定哪个客户等等

5. 聚气:一起喊口号,开始新的一天

ii. 晚会

1. 汇总当天的过程结果和业绩指标

2. 表扬当天的优秀员工和成功案例

3. 优秀员工分享、案例分享

4. 问题收集,当天遇到的业务问题或者客户问题,做好记录并等待向上反馈

5. 总结、提炼可行的方法和经验

6. 鼓励优秀员工设定更有挑战性的目标

c) 三板斧

阿里非常出名的三板斧,可以考虑看一下王建和老师的《阿里巴巴三板斧》。个人觉得总结的很精辟,百人团队的经理一定要好好看看,学习一下。

i. 腿部三板斧

定目标、抓过程、拿结果

ii. 腰部三板斧

hire and fire、team building、get result

七、

销售团队常用的激励方法有哪些?

a) 目标激励

把每个月的业绩目标和个人发展联系起来,把目标定到员工心里才是成功的定目标。这点需要百人团队经理教一线经理,做好演示,手把手的教,这点不要怕麻烦,订好了目标,全团队才会万众一心万马奔腾。月初的启动大会是经理做表率和激励的最佳抓手,在大会上把基调、氛围都搞起来,让员工燃起来,才会有效果。月初启动大会的流程:上个月业绩情况汇总-》优秀项目表彰-》Top员工颁奖-》Top员工分享-》本月团队目标公布-》本月业绩抓手策略方向-》上月Top员工报目标-》其他员工发起挑战-》一线经理报目标-》团队PK-》总结并结束。

b) 物质激励

设定奖金激励规则,一定要从简,让员工自己能算出奖金,不可设计的复杂,否则员工会失去动力。另外,第一名的奖金额度一定是最后一名拿奖金者的10倍-20倍,这样才有激励效果,切记大家都差不多,均分奖金,失去了激励的目的。

c) 精神激励

奖杯、锦旗、荣誉墙、百万英雄俱乐部等等,各种荣誉要给足。

d) 环境激励

现场的装修要有氛围,例如战队的照片、PK的照片、小组上方挂满锦旗、战鼓、口号、标语等等。

e) 培训激励

培训不是所有人都可以参加的,只有优秀的员工才能参加培训,并且要全员宣布、恭喜他参加培训,当然了,组织的培训一定是有质量的。员工参加完培训后,要让他分享或者在团队内给其他人培训。

f) PK激励

营造竞赛的氛围,但不是竞争。先要让一线经理意识到PK的重要性,然后再让队员意识到,这样才能全员认真对待,尤其是在冲高日的竞赛,获胜的团队要组织聚餐,分享胜利果实;输了的团队也要聚餐,遇到困难了,才会更有凝聚力,同时也要客观的分析各自的能力,让大家自主的提升,主动进步。这里可以看经理自己的动员能力,是否能把90后孩子的自我价值实现诉求调动起来。

g) 榜样激励

优秀的Top销售一定要当众表扬,不要吝惜鲜花和掌声,表扬的方式多种多样,同时也要让Top销售自己分享,经理需要帮助他做好分享,这样也是在培养骨干,让Top销售更深入的总结思考,能力会越来越强的。

h) 授权激励

高级经理把自己手中的一些工作内容适当的授权给一线经理处理,一线经理把自己的一些工作授权给组员做,这样既是一种信任又是一种对下属的历练,例如让某个经理策划一次月度启动会,看他的组织协调能力和创新能力等等。

给大家推荐一个比较好的激励方案思路:本月的业绩排名将决定下个月的激励系数,例如本月的前五名,下个月的提成点数是正常等级的1.5倍,这样做的好处是要求销售月月都要做到Top,奖金才会高,一个月高只是当月好,持续好才是真的好。

  • 暂无推荐