合伙人制度的5种模式(门店合伙人模式全解)

seoxin 11-25 10:21 6次浏览

做企业,特别是连锁企业,人才是必不可少的。

21世纪最缺的是人才,但是对于企业来说,缺的不一定是人才,而是缺可复制人才的土壤机制。

店长流失率高,是众多连锁企业的共识,当企业没有打通机制和晋升通道时,店长一眼看到头,晋升无望,每天上班就开始期待着下班。

01

如何快速裂变人才?

连锁一般来说,是以终端门店为主,特别是中国的民营企业,特别明显的三个痛点:

【迅速开店】如何既快又稳开出更多的门店?

【人才复制】如何大批量培养人才,裂变人才?

【业绩增长】门店开出来后,如何保证业绩的持续增长?

连锁企业经过三次的浪潮,中国的民营企业不断地进行模式创新,从传统的直营复制,到加盟的快速扩张,到联营的管控扩张,到全民合伙时代。

企业在连锁化的过程中,其本质始终是围绕着“人”在进行连锁,“万店连锁”只是一个必然结果,而如何运用合伙人机制,推动“人心的连锁、人才的连锁”,才是实现“万店连锁”的关键手段。

门店合伙人制度的本质,在于建立一套核心人才选用育留的激励机制。

门店合伙人的优势也十分明显:

对于企业:解决人才复制和快速良性开店问题;

对于老板:激活人才、裂变门店、聚合资源、简化管理、解放自己。

对于店员:相对于做职业经理人,钱更多、权更多、名更好;相对于创业来说,起点更高、风险更低、成功率更高。

有人做过形象的比喻,说雇佣制是火车,合伙制是动车。

02

什么是门店合伙人?

一般合伙人是指投资组成合伙企业,参与合伙经营的组织和个人,是合伙企业的主体。

门店合伙模式有五大模式选型:共创模式、裂变模式、对赌模式、卖店模式和区域模式。

1.共创模式:门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。

2.裂变模式:门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店,自己有资格去参与新店合伙,可以获得更多的收入。

3.对赌模式:门店合伙人投钱对赌门店业绩增长。

4.卖店模式:公司投入资源开店,并把门店运营成功后,将门店卖给相关投资者。

5.区域模式:在一个区域内的各个门店捆绑成一个整体进行合伙。

门店合伙的这五大模式,不同连锁企业导入的模式也是不一样的。

在为企业做咨询和规划时,经常有连锁门店的老板问道:“股权激励或者阿米巴跟门店合伙人模式有什么本质上的区别?”

从机制来讲,股权激励、阿米巴和门店合伙人模式存在一些共通之处,但是它们在解决问题的逻辑上,有着本质的区别。

股权激励本质上是一种激励机制,重在把现有的人驱动起来。

阿米巴是一套“方法 + 激励机制”的体系。

门店合伙人模式,是在阿米巴和股权激励的基础上,发展起来的,是“人 + 方法 + 激励”的三位一体,尤其注重“人”的选择。

03

怎么设计合伙人?

门店合伙体系落地方案有“7定”:定目标、定模式、定对象、定条件、定股数、定机制和定协议。

1.定目标(定对方向)

吸引人才,提高绩效,事业共享。

告别打工者,让员工做老板,让体系走上健康轨道,创造共享共生共荣的环境,形成真正事业结合体。

2.定模式(模式选型)

根据企业所处阶段,选定合伙模式。

门店数量≤10家店,基本无连锁系统管理基础的初创阶段连锁企业。(共创模式和裂变模式)

门店数量>10家店,有一定连锁系统管理基础,但须根据门店增加不断完善的扩张阶段连锁企业。(区域模式、卖店模式和裂变模式)

门店数量规模达到细分行业领先位置,注重单店盈利规模提升来加强市场地位,关注单店模式创新,完成市场地位领导角色转变的变革阶段连锁企业。(区域模式、卖店模式、裂变模式和对赌模式)

3.定对象

不是所有人都可以合伙,哪些人员是合伙对象?

合伙人模式最关键的是通过合伙机制找对合伙人。

那么,具体来说,怎样才能找到优秀的合伙人呢?

①竞聘

竞聘选拔店长、区长合伙人是寻找优秀合伙人最重要的方式,也是我们在辅导门店合伙人项目时的一个重要环节。

合伙人竞聘,通常与合伙人的出资和对赌相关。

相对于任命,竞聘出来的店长或区长合伙人明显动力更强、准备更充分、成功率更高。

但相对而言,选拔过程较为复杂,耗时较长,更适用于选拔关键岗位的合伙人。

②招募

门店合伙人模式中最核心的要素就是找到优秀的合伙人。

如果公司内部有优秀的合伙人,从内部挖掘当然是首选,但对于大部分快速发展的中小连锁门店来说,传统的体制致使内部很难吸引和保留优秀人才,所以需要利用合伙人模式招募外部优秀人才。

③裂变

裂变合伙人就是合伙人带教出新合伙人。

相对于内部培养以课堂教学、知识传授为主,裂变合伙人主要是以老带新,即在实践中师带徒。

内部培养通常是专职老师集中进行教学,而裂变通常是优秀店长或区域经理兼职在日常工作中带教。

内部培养通常以培养大量基层干部或员工为主,而裂变通常针对关键岗位而且以带教同级为主。

4.定条件

老员工、新员工均可参与?条件怎么设定?

①老员工:有签正式劳动合同,在公司工作半年(含)以上,过去1-2年有比较良好的绩效表现,资金来源健康等。

②新员工:正式劳动合同,态度(配合度、责任心)获得满意度85分,销售类岗位连续三个月绩效达标或累计达标完成率不得低于**% ,职能类岗位半年度个人绩效考核等级均在B级以上或有三个月度A级等。

那么问题来了,少出资如何入伙?老店长入伙肯定非常开心,但作为新入职的店长却没有资格入伙,如何做?

为满足有能力且有潜力的新店长可推出成为合伙人的三个条件,若能达到就能申请成为合伙人。

设定条件:

①业绩,如果完成目标则可赠送1%

②人数,如进店人数是800人,完成此目标,则再赠送2%。

③消耗指标,如果完成则可购买2%。

如果三个指标部分完成,申请人可享受出资一半,赠予一半,享有合伙人资格。

候选人申请流程:制定合伙人申请条件→宣布合伙人激励条件→过程跟进、记录、访谈→候选人申请→数据整理、评估→召开说明会、签约完成。

5.定股数

根据盈亏平衡、平均值、不同区域设定。

例如西安某护肤品牌门店22.5%的分红比:

店长、技术总监等投资款项按照每月扣除1000~2000元不等的工资形式,利润按照每三个月兑现1次,原有投入本金还可全部退回。

店长为例,三年后利润分红+本金=95000元+37500元=132500元(13.3万)

例如XX连锁品牌的合伙模式设计:

导入门店合伙人,需要考虑多方面的因素,整合各方资源,实现共担收益和风险:

①门店层:店员、店长、区域经理、大区经理等

②平台层:公司各部门负责人

③生态链层:外围顾问、投资人等

一套门店合伙机制,解决人的中长期动力问题。

6.定机制

合伙人机制一般有六种,进入机制(谁参与合伙),考核、晋升、分利机制(怎么合伙),责权、退出机制(如何退),管理机制(谁参与管理),文化机制(行为准则)等。

①进入机制:是对门店内的人员进行筛选,确定哪些人可以成为合伙人,毕竟并不是门店内的所有人都适合成为合伙人。

②责权机制:是对一些重要的合伙人进行适当的授权。

退出机制:是合伙人退出时需要遵循的约定。

④管理机制:包括组织形式、管理内容以及奖惩机制。

⑤激励机制:是用于吸引、激励和保留合伙人的机制。

⑥文化机制:是指合伙人需要共同遵守的行为准则,以及营造合伙文化的机制。

在这六大机制中,合伙文化是合伙机制的“魂”,合伙文化可以有效弥补管理机制的不足,让合伙机制更好地发挥自身的作用。

激励机制是合伙机制中的核心内容,也是合伙机制设计的难点。

一般来说,激励机制分两类:物质激励+精神激励

其中物质激励主要包括薪酬机制、股权机制、对赌机制以及裂变机制,而精神激励主要讲的是荣誉机制。

在激励机制中,股权机制是重中之重,股权机制里的重点则是“倒推股权”。

一般正推股权方案,是以岗位价值评估股权分配,直接平均分配股权。

倒推股权的核心要素是找到关键人,也就是企业的合伙人,然后根据合伙人的实际需求与工作能力以及未来创造价值的能力,来倒推有效激励合伙人需要付出的股权份额。

一般来说,门店老板可以通过对市场范围内同类型企业的监测,按照同等级别岗位薪酬的两倍甚至更高来设定合伙人的薪酬。

最后,根据设定的薪酬来倒推合伙人应该占据的股权份额。

关键合伙人虽然只占企业总人数的20%,但能产生80%的价值,因此,平均分配股权并不是科学、合理的方式。

要想激励到位,倒推股权是最有效的途径之一。

7.定协议

需要用到哪些工具表单,表单内容怎么设定?

门店合伙人的设计,是需要系统考虑的,具体落地措施,也涉及到一些协议。

经过我们实践中发现,一般需要五份协议规避风险:《门店合伙经营协议》《商业保密协议》《竞业禁止协议》《有条件分红协议》《自愿参与股权激励承诺书》

标准化的流程与工具,在连锁经营的任何阶段,都是非常有必要的!

04

如何实施合伙人?

门店经营是一个复杂的过程,即便是拥有专业知识和丰富经验的管理者,也很难确保自己不会在经营过程中出现失误。

市场环境是多变的,消费倾向也是不断变化的,在这种情况下,要保证店铺的营销宣传合理有效,那么在具体实施之前,一定要进行试点和打板。

试点就是找一些门店或区域,把设计好的门店合伙人方案试验一下,并在试验过程中不断升级和迭代门店合伙人方案。

把试点成功的门店,打造成可以宣传复制的样板店叫打板,打板是推广门店合伙人模式时的重要宣传工具。

没有样板店的成功,门店经营者一般很难用纸面方案说服员工出钱成为门店合伙人。

试点和打板通常是紧密联系在一起的。

关于试点和打板,我们总结的经验为:“方案六七分,试点八九分,打板十来分。”

意思是说,门店合伙人方案,无论怎么讨论也只有六七分的成熟度,试点才能使之达到八九分的成熟度,只有打板成功,才能达到十分的成熟度,也才具备普遍推广的可能性。

在我们参与过的诸多案例中,试点和打板是非常重要的环节,也是我们花精力辅导的重点。

但在现实中,很多老板比较“着急”,认为试点和打板太慢,所以只要感觉方案不错,就会立马进行全面推广。

这样做的后果往往就是方案要在推广过程中不断修改,如此一来,合伙人会感觉公司朝令夕改,总是变来变去,进而对投资失去信心,甚至选择撤资。

这是很多企业使用门店合伙人模式失败的重要教训,正所谓“欲速则不达”。

一般来说,经过试点和打板以后再推广的门店,成功率会高很多。

但推广实施需要一个过程,这主要有两个原因:

第一,试点和打板会改变公司内部很多现有体制,这势必导致公司内部产生“双规制”现象,进而导致管理出现一定程度的混乱,大家的工作量也会随之增加;

第二,强平台需要一定时间的投入和完善过程,因此会对前端门店的合伙机制造成一定程度的影响。

综上所述,如果没有很好的规划,推广反而会给企业内部造成一定的负面影响。

打造一个成功的门店合伙人体系不是一蹴而就的,它需要一个系统而漫长的过程,这个过程需要多方的努力和实践。

  • 暂无推荐