裂变创业实战营(变式创业的几个核心点)

seoxin 11-21 9:56 5次浏览

案例简介

宗毅,芬尼克兹创始人,裂变式创业缔造者,湖畔大学的第一期学员,打通了中国特斯拉南北充电之路。

本期内容,主要解析裂变式创业的核心细节,如何在帮助员工裂变新公司的同时,又能帮助到母公司的发展,打造重资产公司和轻资产公司分润体系。

今天我讲一个不一样的案例,这一期节目我深度访谈到的这个人,也上过樊登读书会的作者光临,他就是宗毅,芬尼克兹创始人,裂变式创业缔造者,打通了中国特斯拉南北充电之路。

他还做了一件特别酷的事情,开了一部中国产的电动汽车腾势,完成了80天环绕地球,他在自己的公司内部开设了一家幼儿园,在公司顶层设置了一个空中游泳池,他跟罗振宇和樊登都是好朋友,还是湖畔大学一期学员,他在自己企业内部推行的裂变式创业机制,登上了马云爸爸的湖畔大学的1号研究案例。

今天,我们就会来深度拆解宗毅的裂变式创业,如果你的企业正在寻求扩张,打造你自己的集团化战略,把你的企业做成生态链平台,我相信今天的拆解一定可以帮助到你。

首先说一点,我是这套裂变式创业的践行者。三年前开始利用这套机制,成功裂变出了5家公司。

干货点剧透

1、如何用裂变式创业解决你没人,没钱的问题

2、裂变创业式股权架构设计的4个核心点

3、芬尼的6条退出机制解析,如何彻底断绝合伙制公司出现冲突

4、如何运用裂变式创业做轻资产分润体系

5、只要做好这一点,你也能运用裂变式创业

6.股权和收益权的分离

7.总公司和裂变公司总经理的对赌

8.明确的退出机制

9.打造源源不断的人才入口

10.以讲师IP为核心资源的教育

部分干货点展示

6.股权和收益权的分离

我们知道,一个项目的生死最关键的就是取决于一个人,这个人就是总经理,可是在上面的设置里面,总经理只有15%的股份,这在最开始的阶段没有问题,因为股份比例少意味着投资少,风险小,但是一旦这个项目盈利,在分钱的时候矛盾就出来了,总经理拿的太少了。

在这个地方可以做这样的一个调整,股权和收益权的分离。

比如,今年这个裂变公司的利润是1000万,这个钱会做出三块分配。

第一块:首先拿出来20%,就是200万给到创业团队,这个叫做管理分红,不在这个项目内做执行的股东,是分不到这个钱的,这个钱的分配权限在总经理手里,原则上制度规定,总经理可以拿到这笔钱的一半,就是10%,可是在实际的执行过程中,总经理自己拿的钱都会低于10%,而是把更多的钱留给自己的核心团队成员,或者是执行股东,或者是不是股东的高管。

第二块:拿出来50%,就是500万给到所有股东,这个叫做股权分红,这个就按照所有股东的持股比例进行分配了,当然也包括上面已经拿到20%的执行股东,所以执行股东拿了两份钱,一份是管理分红,一份是股权分红。

第三块:拿出来30%,就是300万留作发展基金,用作来年裂变公司的继续发展壮大,如果裂变公司有了足够的资金实力和人才储备实力,裂变公司自己本身就可以进行自我裂变。上面我们说到的股权和收益权的分离,更多的就是解决了在总经理持有股份不够的情况下做出来的平衡调配,如果是按照我们这样的设计理念,如果一个总经理持有15%的股份,再拿到10%的管理分红,实际上他持有的股份收益,就可以去到25%。

如果还不够,我们还有下面的处理方案。

7.总公司和裂变公司总经理的对赌

我们设想下,有没有可能会出现这样的情况?这一家裂变公司发展的非常好,200万元起步,一年之内做到了2000万利润,这时候裂变公司的总经理,就在考虑这家公司的未来,他就有了融资上市的规划。

可是如果是有融资计划,投资方看的也是创始人和创始团队,而不是看他的母公司。于是,总公司的控股就成为了这家裂变公司融资的巨大障碍。

这个如何解决?

总公司和裂变公司可以达成这样的协议,裂变公司的利润每增加500万,总公司股份减少5个点。按照自然年作为计算单位。按照这个计算标准,一直到总公司的股份稀释到20%为止,也就是说总公司的股份红线就是20%。

也就意味着总公司对于未来,对于裂变公司总经理和他的执行团队预留出来了31%的股份。这样的设置大大激发了裂变公司创始人和创始团队的激情。这也是未来的发展方向,集团和子公司的关系就是占股不控股,这也是小米生态链的模式。

上面的两个方法,基本上就能解决总经理眼前动力问题,还有未来动力问题。

第一:在总经理初始阶段股份比例不多的情况下,通过股权和收益权的分离进行调配均衡。

第二:通过总公司和裂变公司总经理的对赌机制,让总经理看到未来更大的可能性。

8.明确的退出机制

下面我们接着来说一个严肃的话题,对于股份很多人都能处理好进的问题,但一直在退出机制的设定上就会出现问题。我们来看看芬尼的裂变式创业退出机制是怎么做的?

这里的退出机制有6条,非常的明确。

第一:股东在投资公司经营期限内如发生退休和身故,股份可以继续持有和继承,但不得将股份转让给他人。第二:股东因在职业生涯内离开总公司及关联公司时,必须退股,由于发展需要由现公司调遣到其他关联公司工作的除外。

第三:股东因满足与服务单位签订的劳动合同中,约定的解除合同条款,而与服务单位解除劳动合同的,或因违法犯罪,不能继续为公司服务被公司辞退的必须退股。

第四:股东要中途退股的,如果公司从成立到退股之日,累计盈利,公司可退回股本金(即原始投资额),不再享有所计提的利润分配额。如果公司从成立至退股之日累计亏损的,则按资产净值乘以投资比例退回。

第五:股东如果符合退股条件退股的,分两种情况处理。

A:注册股东,必须配合公司办理工商股权转让,等相关变更手续。

B:代持股东,则需要签订取消委托代持股份协议及转让股份协议,转让股份由大股东受让。

第六:代持人退休或离开公司,代持股份要办理转让手续,以及工商变更登记手续。

好了,有没有听明白上面我说到的六条退出机制,很多合伙制公司最后都会出现冲突的根源,就是退出机制在最开始的时候没有制定好。所以这部分内容是我单独跟宗毅要的,之前的裂变式创业那本书里面没有,听完你可以把这一段自己整理成文字,写到你们的章程里,这个部分非常关键,我再一次提醒下一位创业者。

9.打造源源不断的人才入口

裂变式创业的成功率最大的决定性核心因素,还是取决于人,这个人分两个来源。

第一个来源:裂变式创业的股东来自于你公司的内部,这个就是裂变式创业的基础,把员工通过一定的机制变成合伙人,这是裂变式创业机制在最开始的设计理念。

第二个来源:股东来自于你在外部的吸引,比如你在你外部的交往中,跟某个人感觉到志同道合,于是你就想把他拉到你的创业队伍里面来,这种情况在芬尼是几乎不存在的,但是,我看来,这种情况你不能封闭。

我们都知道取决于一个项目生死的就是人,就是这个关键的人,所以不管是用什么样的方式,只要能够找到这个关键的人就可以实现结果。可是我们的顾虑在哪里呢?这是一个空降兵,会打破既有的平衡。

可是如果这个外部引入的人,能够按照正常的流程,我们给他一张绿卡,让他也走我们内部设置好的竞选大会,也让他自己去组建自己的团队呢?

如果是这样开放,这个竞选大赛就会越来越好玩,质量度也会越来越高,就好比CBA在发展的过程中,为了提高本国球员的水平引入外援机制,既提升了整个比赛的可看性,有极大的提升了本国球员的球技。

在公司的发展上面,我也是持有类似的开放态度。那么我们就来探讨一下,这两个来源的人才都是如何引进。我们先说第一个来源内部,内部的人怎么来的,招聘来的,不是一样也是从外边来的,只是他进来的流程是招聘而已。

怎么招聘呢?

宗毅的做法是,人才在哪里我们就去那里吸引他,人才都在高校,于是就去到高校招募,如何做到吸引,只用一招,每年在高校进行十场千人规模的演讲。

演讲的内容最关键的部分不是薪水待遇是多少,因为只关注薪水的人是不具备创业者的狼性的,那么讲什么呢?只讲创始人本身的创业奋斗故事,讲公司的裂变式创业基因,讲公司对于创新的态度。

当你讲完这些,台下的学生们都会对创始人心怀无限敬仰,于是马上开始分组面试。每组8-10人,这样的效率就会很高,也不会混乱。

第一轮面试,面试官不需要提问问题,只需要参加面试的人在台下填写表格,面试官在旁边做细致观察,这一轮下来淘汰50%到80%。

第二轮面试,一对一面试,再淘汰30%-50%。

第三轮面试,邀约前面两轮筛选的优秀学生来公司参访,报销他们来回的车票费用,体现一种温暖,这一轮继续淘汰20%。

第四轮面试,进入系统的新兵实战训练营,进行各种拓展训练,逆境挑战,最后毕业通关,这一轮又能淘汰30%。

经过四轮的筛选,剩下来的就是精英了,这样的精英是因为裂变文化进来的,当他们满足参加裂变创业大赛的条件后,你能想象,这样的万里挑一出来的人才,他们的战斗力和成功率。

上面说到的是通过招聘进人,还有另外的一个方式,就是通过外部吸引进人。

如何实现外部吸引呢?比如说,老板在外边做专场的分享,做培训,台下做的都会是相关行业的从业人员,这时候当你讲完你的公司裂变理念后,会有意向目标人群向你发出申请,很有可能会有特别高层的人会放弃他的百万年薪,而去到你公司做一个业务经理,这样的人就是看未来的人。

所以你看,不管是哪一种人才引进方式,都需要老板自己去站台,因为一个企业的战略就是人才战略,如果其他公司都是老板去站台、去吸引人,你的企业只是一个HR在做招聘,你能想到这中间的差距。

当年雷军在决定要做小米的时候,他已经是大成功过的人了,手里至少有100个亿,即使是那样的情况,他依然亲自出马,一个一个的谈人。

每个人心里都有一种特殊的感觉,你刚刚进入这家公司,是谁带你进来的,你进来后见到的第一个人是谁,你的心底就会对她有种特别的感觉。从这个角度来讲,老板也要站出来,自己去搞定人。毕竟一个企业,除了老板不会换,其他都有可能会换,这也是从根本上革除不稳定因素的一个步骤。

10.以讲师IP为核心资源的教育

驱动轻资产分润体系

芬尼自己是做实体工厂出身的,这一类的企业一般情况下都存在这样的问题,资产重,对于资金的依赖比较大,可以实行上面说到的50,30,20的分配比例。

但是如果你是轻资产的,教育行业,甚至是主打某一个或者某几个老师IP的这样的企业,就需要做出来调整。

因为教育行业是轻资产项目,固定资产投入较少,对于资金的苛求度不会特别高,这种情况下,资金的贡献度就会不大,所以利益分配的时候,要做到不一样。

这个地方,我想宗毅可能自己亲身经历了当年罗振宇和申音的决裂,他看到了背后的隐患,所以当他开始要做一个轻资产的,又有个人IP属性的教育产品的时候,他想到了去规避这种结果的办法,就是在最开始的时候把利益的天平,最大化向内容产出者做最大限额的倾斜。

我们做实体的人有种习惯,总是在衡量这个产品自己本身的成本,可是当我们踏入了一个虚拟产品的时候,我们突然发现,这个帮助我们赚钱的工具居然是没有成本的,其实并不然,他并不是没有成本,而只是说没有实物成本,它的成本就是人力成本,或者是说智慧成本。

当你自己构建了一个庞大的销售体系,你发现你所有的落脚点都是针对这个内容而已,一旦这个内容或者你树立的这个IP有任何的风吹草动,最终所有的体系就不复存在了。

这个还不像我们卖产品,这家工厂不给生产,我们再找另外一家,这个个人IP时代,你依靠你的体系建立起来的所有高大上的荣耀感根本不属于你的平台,而仅仅是属于你塑造出来的这个人。

这是一个个体崛起的时代,公司、组织的威力远远地要弱于一个具有鲜明IP属性的个人,所以你看到我们可以忘掉格力空调,但是忘不掉董明珠,忘掉了阿里,但我们相信马云可以再造一个阿里,这就是IP深深地根植在我们的内心,无法拔除。

基于这个点,我们可以设置这样的分润体系。还是以年度利润1000万计算。

原来30%也就是300万作为留存发展基金,因为轻资产的项目不需要预留这么多,所以把这个比例调整为10%。也就是预留100万。

原来股东分红50%,就是500万,现在调整为30%,就是300万,对于资金的依赖不大的情况下,把更多的收益拿出来给到贡献最大的环节和人,这是这个项目能够持续的关键因素。

原来管理团队的分红从20%就是200万,下调到15%就是150万,这样的调整,把最大化的收益出让给了内容产出者,内容产出者可以享受45%的分红,就是450万。

上面的这个分配比例,就是芬尼旗下的一个裂变项目,最新制作的机制,这个项目的名字叫做父母学堂。

作为总公司是不希望自己的利益出让这么多的,但是为了维持一个更加合理的稳定性,做出了上面的调整。从这个角度来说,宗毅是一个有产品成本意识的人,即使是在知识付费的今天,我们也应该更加肯定内容输出者的价值,知识本身就应该是有价格的,你不能把内容生产者的智慧成本和时间成本忽略掉,这是一件很残忍的事情。

如果你这么做了,最后的结果就是罗振宇和申音一样的决裂。罗振宇得不到他自己该有的收益,申音不愿意放弃自己创始人的权益,最终罗振宇可以离开申音,他还是罗振宇,但是申音离开了罗振宇,他就什么都不是了。

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