商业模式画布详解(案例及模板分析)

seoxin 10-07 15:08 10次浏览

商业模式,并没有官方定义,可以简单的理解为:你怎么挣钱,怎么持续挣钱。

现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者,亚历山大·奥斯特瓦德的提法,一个完整的商业模式,应该包括4个视角,9个模块。称之为 商业模式画布(Business Model Canvas,BMC)。

任何一个个人或者创业公司都需要商业模式,个人如何发挥自己的价值从而获取回报,公司如何给客户创造价值从而持续盈利,这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。然后,对于各个资源的配合,人力的配置,利润的再分配才能有的放矢地开展。

一个正确的商业模式,可以帮助创业公司明确自己要做什么,为什么做以及怎么做,减少贸然烧钱的风险,降低试错成本。

一、商业模式画布作用

商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测,确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识,便于团队成员用统一语言讨论。整个画布基于“为谁提供,提供什么,如何提供,和如何赚钱”四个视角考虑,由九大模块组成,它们之间相互关联,互相影响。

制作商业画布,其实不只是一个人的工作,它需要创业团队集思广益。最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上,用便签标记,最后整理。

创业必读 | 商业模式画布,4个视角、9个模块

商业画布不是一次性工具,对于产品和运营来说,其实是一个伙伴,它是产品和运营日常工作的一部分:

● 统一团队认知:可以在开会的时候,使用白板或者线上工具,统一大家的新想法。

● 了解和分析客户:也可以通过创建商业画布,了解你的客户或者你的竞争对手。无论是了解客户还是竞争对手,都是为了知己知彼。

● 新员工入职培训:对新员工进行培训的时候,管理层可以用商业画布的方式,讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。

二、商业模式画布的组成

(一)客户细分 Customer Segments

客户细分构造块,描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户,企业就不可能长久。

这一板块主要回答的问题是:我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户?

企业把客户划分成若干个细分区隔,每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中,可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。

企业必须做出决定,为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议,就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析,并设计出相应的商业模式来。

(二)价值主张 Value Propositions

价值主张构造块,描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题,满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。

这一板块主要回答的问题是:我们要向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?我们正在满足客户的哪些需求?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务?

有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的;有些价值主张可能只有一些细微的差异化,只是提供了额外的功能或特性。

价值主张可以是定量的(如价格、服务速度),也可以是定性的(如设计、客户体验)。如下要素有助于为客户创造价值:

● 新颖:给客户从未感受过或体验过的全新需求。

● 性能:对产品进行改善,让其在性能上更具优势。

● 定制化:让客户参与到产品设计当中来,对客户需求进行个性化定制。

● 保姆式服务:直接帮客户完成任务。

● 设计:优秀的设计可以帮助客户脱颖而出,然而设计又是一个难以衡量的要素。

● 品牌和身份地位:让客户因为我们所提供的价值主张而变得与众不同,帮助客户显示出不同的身份地位。

● 价格:以更低的价格提供同质化的价值主张,或者向用户提供完全免费的价值主张。

● 消减成本:帮助客户削减成本。

● 风险抑制:帮助客户抵御风险,或者为客户可能的风险做担保。

● 提升可达性:把产品或服务提供给以前接触不到的客户,提升服务或产品的可达性。

● 便利性和可用性:使事情变得更加便利,更加易于使用。

(三)渠道通路 Channels

渠道通路构造块,用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点,它在客户体验中扮演着重要角色。

这一板块首先需要回答的问题是:通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体?我们现在是如何接触他们的?我们的渠道是如何整合的?哪些渠道最为有效?哪些渠道的成本效率最好?如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?

渠道通路有以下作用:

● 1.提升公司的价值主张在客户心中的认知;

● 2.帮助客户评估公司的价值主张;

● 3.协助客户购买特定的价值主张;

● 4.向客户传递价值主张;

● 5.为客户提供售后支持。

渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道;也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高,但利润也高;有些渠道成本低,但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中,可以灵活地组合各种渠道,以使得收入最大化。

其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么?是为了提升客户对企业服务和产品的认知?是为了帮助客户评估我公司的价值主张?是为了协助客户购买特定的价值主张?是为了把价值主张传递给客户?还是为了给客户提供售后支持?总之,要清楚每个渠道的意义和目标所在,灵活地组合多种渠道,以实现收入最大化。

(四)客户关系 Customer Relationships

客户关系构造块,描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动:1、客户获取;2、客户维系;3、提升销售额(二次购买、追加销售)等。

这一部分,我们需要回答:我们的每个客户细分群体希望我们与之建立并保持怎样的关系?哪些关系我们已经建立了?这些关系的成本如何?如何把这些关系与商业模式的其它部分进行整合?

客户关系类型可以划分为多种类型,这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种:

● 个人助理:客户与客户代表直接互动,也可以通过呼叫中心、客服邮件等个人助理手段来进行互动。

● 专用个人助理:为客户提供专属的客户代表,这是最为亲密的客户关系类型之一。

● 自助服务:企业不直接与客户发生关系,而是通过自助服务为客户提供所需要的所有条件。

● 自动化服务:基于客户特征和差异化,为客户提供更加精细的自助服务。

● 社区:通过线下社区、在线社区等为客户提供平台,并促进客户和潜在客户互动,解决客户的相关疑问。

● 共同创作:鼓励客户参与价值主张的创作,如亚马逊的书评服务,视频平台邀请用户创作并发布视频等。

(五)收入来源 Revenue Streams

收入来源构造块,描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入(需要从创收中扣除成本)。客户细分是商业模式的心脏,收入来源就是动脉。一个商业模式中,可以包含多种不同类型的收入来源,可以是一次性的交易收入,也可以是经常性的收入。

这一板块主要回答的问题是:到底什么样的价值主张才能够让客户细分群体真正愿意付款?客户现在付费买什么?客户是如何支付费用的?客户更愿意如何支付费用?每个收入来源占总收入的比例是多少?

下面是一些常见的获取收入的方式:

● 资产销售:销售实体产品。

 使用收费:通过提供特定的服务来收费,比如电信运营商,旅馆,快递等。

● 订阅收费:销售可重复使用的服务,比如视频应用按月付费,健身房按年付费等。

● 租赁收费:比如租房服务,租车服务等,消费者无须购买房产或汽车。

● 授权收费:把受保护的知识产权,授权给客户使用并收取费用。

● 经纪收费:为双方或多方之间的利益提供中介服务而收取佣金,如信用卡服务,股票经纪人等。

● 广告收费:为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务,如媒体行业、会展行业、网络广告等。

(六)核心资源 Key Resources

核心资源构造块,用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的,也可以是从重要伙伴那里获得的。

每个商业模式都需要核心资源,这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同,比如制造业所需要的核心资源有生产设施,而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才,等等。

关于核心资源,我们需要回答:我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?我们的客户关系需要什么样的核心资源?我们的收入来源又需要什么样的核心资源?

核心资源可以分为如下几大类:

● 实体资产:如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。

● 知识资产:包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难,一旦建成将带来巨大的价值。

● 人力资源:任何一家公司都需要人力资源,但对某些商业模式来讲,人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。

● 金融资产:有些商业模式必须以金融财务作为担保,那么金融资产就是它的核心资源。

(七)关键业务 Key Activities

关键业务构造块,用于描绘为了确保其商业模式可行,企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动,这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式,其关键业务也有所差异。

这一板块主要回答的问题是:我们的价值主张需要哪些关键业务?我们的渠道通路需要哪些关键业务?我们的客户关系需要哪些关键业务?我们的收入来源又需要哪些关键业务?

关键业务可以分为如下几大类:

● 制造产品:即产品的设计、制造、生产和发送等。

● 问题解决:为客户的问题提供解决方案,如咨询公司、医院等服务机构。

● 平台或网络:以平台为核心资源的商业模式,它的关键业务都是与平台或网络相关的。

(八)重要合作 Key Partnerships

重要合作构造块,用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石,建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。

在这一部分,我们需要回答:谁是我们的重要伙伴?谁是我们的重要供应商?我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源?合作伙伴都执行了哪些关键业务?

常见的合作关系有以下几种:

● 在非竞争关系下的战略联盟。

● 在竞争关系下的战略合作。

● 为开发新业务而构建的合资关系。

● 为确保可靠供应的“购买方-供应商”关系。

● 建立合作关系的三种动机:

● 商业模式的优化和规模经济的运用。

● 为了降低风险和不确定性。

● 为了获取特定资源和业务。

(九)成本结构 Cost Structure

成本结构构造块,用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。

关于成本,我们需要回答:什么是我们商业模式中最重要的固定成本?哪些核心资源花费最多?哪些关键业务花费最多?

成本结构有以下几个特点:

● 固定成本:无论价值主张的产出量,都能保护不变的成本。如租金、机器设备等。

● 可变成本:随着价值主张的产出量增加而不断增加的成本。

● 规模经济:由于规模扩大,某些成本低于平均水平的成本。

● 范围经济:由于经济范围广泛而取得了优势的成本。

三、建立商业画布的原则

(一) 搜集资料尽量详尽

在制定自己的商业模式的时候,搜集资料是必经的一个环节,在搜集资料的过程中,应该尽量详尽,不要漏掉看似很微小的信息,因为很多巨大的商业机会可能就潜藏在看似很小的信息下面。

(二)不要被固有的观念和逻辑框住

在现今的互联网时代,很多独角兽公司之所以发展迅猛,甚至跨界打劫,就是因为创造出了不同以往的商业模式,而这种创新的商业模式之所以会诞生,就是抛开了以往任何固有的观念和逻辑,去掉了习惯思维的枷锁和束缚之后创造出来的,所以要想创造出创新的商业模式,抛开束缚,大胆想象是一个基本的前提。

(三)切记轻易否定

任何一个创新的概念和想法都不要被轻易否定,运作最小试错原理,小步快跑,用最小的成本换取可行性,创业公司规模小且灵活是运用这个方法的最好时期,很多商业模式不是画出来的,是试出来的。

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