品牌经营怎么做(策略及类型分析)

seoxin 09-14 16:06 5次浏览

聊聊D2C,一个重营销的行业。

D2C不算新事物了,但变化快,所以到今天还是新的,对于很多 “国内转海外、工厂转贸易、贸易转品牌、平台转独立站、2B转2C” 的玩家来说,这是一个真实、残酷的试验田、新秀场。

水大鱼大的时代,才刚刚开始。

简单聊一下。

D2C发展历程回顾

第一个阶段是2006-2008年左右

D2C这一概念开始进入大家的视野。

这个阶段的重要特点是跟流量红利密切相关,做的事就是简单的把货拿出去卖。

第二阶段是2010年-2014年左右

这个阶段市场环境有一些明显的新变化,一是流量渠道变了,Google 和 Facebook这些都成熟了;

二是开始拓展品类,一些以前不能线上销售的产品也开始线上化了。

兰亭集势大概是2012年-2014年发展起来的。

第三个阶段是2017年-2019年左右

就是开始做品牌&深度切入供应链。

国内的SheIn,海外的Warby Parker, Dollar Shave Club等属于典型。真正找到了供应链优势并开始品牌化运作。用长期主义做D2C——品牌经营

warby parker’s off-line store



小结一下,

第一阶段吃流量+信息差红利;

第二阶段拓品类+吃信息差;

第三阶段深耕供应链+品牌投入,开始拼精细化运营。

一路走来,一方面池子越来越大了,另一方面跨境的玩家也多了,近几年竞争趋近饱和。

如果能继续赚easy money,谁愿意把事做得这么复杂呢?打法的迭代也是出于竞争倒逼商业模式升级。

D2C自带2个特点

一是数字原生(digital native),流量和获客来自线上;

二是垂直品牌(vertical brand),直接面向消费者。

因为ATL(线上)的属性,所以D2C需要建立在物流、支付和营销体系比较成熟的地方,否则做D2C不划算。客单价很高的产品除外。

一个例子就是东南亚市场。目前东南亚地区平台卖家比较多,主要靠Shopee、Lazada覆盖。客观原因是,这个市场的整体客单价偏低,电商基建也还不够,市场比较分散,很多地方的物流、支付比较难做。

D2C的隐患和天花板

D2C一开始是爆品逻辑,单品容易打爆。但单品的天花板低,抗风险能力差。

所以,做到一定阶段,一定是从单品走向品类,从贸易走向品牌,加建护城河。

D2C的营销成本较高,成功走到聚光灯下的是少数,更多的D2C公司盈利少,甚至还在赔钱;单品没有做起来短期没有回调预案是爆款思维的弊端之一,对不成熟的团队来说,有较大对赌的成分。

尽量在前期把工作做到位,尽量把市场需求看准,把产品打磨好,如果只是单纯的搬货、试水,风险太大。

核心问题——信任与定价

定价权来自可靠、差异化。

可靠不仅仅是品质的可靠,也包括如何最短时间赢得信任,让人在消费之前就相信你是可靠的。

建立信任是最难的。还原产品生产过程,权威第三方机构stand by,保留真实的review,引入媒体证言,承诺 free return,及时点对点介入FAQ等等,都是方法。把你的承诺做到领先同行一步,就会让人难以拒绝。

举个例子,Casper的成功离不开a big promise: free return within 100 days。要知道,Casper卖的是超大件,退货成本很高的,且退货没法二次销售(同时承诺了所有退货donate)。用长期主义做D2C——品牌经营

capser 100 days free return

其次是特色,有USP,比如是特殊产品、高颜值、IP加持、局部改良的刚需产品或者极致性价比等。有特色才有定价主动权,没有的话只能follow市场行情价。

有没有特色,也是要不要做品牌的决定性因素,有差异化/竞争优势,就可以,也必须做品牌。不要把优势停留在产品的使用价值层面,这是浪费,自身特色优势需要用品牌来承接、转化、沉淀为品牌资产。

功利之用是容易被复制、超越的,但品牌立场是稳定、可持续的。

信任、差异化和品牌共同构成商品的溢价能力,有溢价就能保持品牌投入,更多的品牌投入让品牌走得更远,获取更多信任,如此便能在品牌投入上形成正向的循环。

当D2C开始思考长期护城河是什么的时候,会走向哪里?

首先得承认存在偶然,挖护城河不是毕其功于一役的。

在初期,时间点就是一个窗口机会。比如,某个产品你先做,或,大家都做了但你先说,这属于先发优势,完成了卡位,也就是率先完成心智占领。比如anker做充电宝。

心智突围是很难的。

比如,shein做了快时尚女装,你再去这个赛道追(即便拥有同样优秀的供应链、产品力),意味着要付出更大的成本,且不一定能成。因为头部品牌是打防守,后来者是打进攻,进攻方的子弹一定消耗得更快。

也有突围的办法,做垂直品类女装的Lilysilk做出了表率。从头部的全品类中找细分小品类占领,侧面突围,也可以,资源投入更聚焦,传递给消费者的定位也是清晰的。用长期主义做D2C——品牌经营

lilysilk find a more vertical section. another one is Cider

品类占领之后的事,就是从产品到营销再到供应链做的越来越深。通过产品力、品牌力,持续强化自己在这个阵地上的优势,即,强化品类主权。比起平台玩家,直面消费者的D2C属于做私域流量池,天然的更适合做品牌。

所以,护城河是怎么挖出来的?

从单品走向品类,保持供应链优势和品牌赋能,让自己持续保持竞争优势。

这看起来是废话,做供应链大家都擅长,降本增效、抠成本是本能嘛。但是,做品牌的表现,则有些不忍直视。

那就说说熟悉的中国卖家吧

在成本结构上,我们的成本结构和美国本土的结构很不一样。

美国的生产成本和营销成本可能高,但物流成本可能低。中国卖家在多数品类中有生产成本优势,流量思维比较强,但品牌思维相对弱。

强流量思维是中国卖家的优势,也是短板。

一方面,能把流量做得很细致,ROI做到极致。但是,除了流量还能做啥,不知道了,对品牌的价值、玩法缺少认识。

单纯靠效果流量(进店流量),也能赚钱,但是效果流量的边际成本递增明显,要做大做多必然会ROI降低,做大规模和追求效果流量性价比是存在内在矛盾的。

其实看看这些年国内电商的流量获取来源变化,也能看出同样的问题。当大家都花钱开车的时候,流量成本越来越高,后面平台鼓励商家做品牌投入,必须做内容,做KOL,做直播,来稀释高昂的开车成本。

如何用好流量思维但又不过分依赖流量思维,

这是一个品效合一的问题,

品效取舍的问题,

优先级排序的问题,

长短期经营目标如何均衡的问题。用长期主义做D2C——品牌经营

casper is popular in KOL group on social media

目前能看到的D2C接下来的变化趋势

垂直类目品牌化——

定位清晰,品牌、利润 正向循环,双轮驱动;


更精细化投入——

把短板补齐,把长处做得更长。竞争加剧、业态更成熟使然;

全渠道销售——

先建设品牌势能,再释放品牌势能,走向品牌力驱动的多渠道建设。

这些应该都很好理解。不展开啰嗦了。

今天的文字堆得太多了。

最后,丢一个小问题:Casper好在哪里?

理由很多,但不容忽视的一点是,这个品牌非常有:

腔调

因为:

Casper建立了一种围绕睡眠的文化,

这种文化超越了单纯的泡沫和乳胶本身,令人放松。

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