什么是长尾需求(内容定义及领域详解)

seoxin 09-07 10:53 11次浏览

编辑导语:作为一个产品经理,每天要接触到大大小小不同的需求。要对这些需求进行分析,才能更好地了解问题,从而制定相应的解决方案。那么,怎么做到有层次的需求分析呢?本文作者基于自身经验,对此展开分析,希望对你有帮助。

需求分析,需要有层次的分析

一、前言

以前我作为一名设计的时候,总有老板或领导对我和我的小伙伴们说:“你们要用产品思维去看待问题!”。

但是我是不屑一顾的,因为我们的产品经理当时除了画原型之外每天就是在和我们扯淡。因此产品经理在我的眼中,就属背锅这个能力让我佩服了,毕竟画原型图在身为设计的我看来简单极了,不过背锅这个能力确实是让我佩服的,毕竟锅背起来面不改色。

直到有一天我发现我可能真的不喜欢做图,于是我想了一圈我还能干什么?开发,头发会加速离开我的,不行;文案,整天想文章热点,脑细胞死亡,不行;测试,大部分都是妹子,好像可以啊……可是好像不好进啊!思前想后觉得好像就只剩下做产品啦!

需求分析,需要有层次的分析

以上属于个人经历的调侃,实际上我还是很感谢我还是设计时候的产品经理的,是他把我带进了门,让我对产品有了另一种不同的看法。

而我在立志于做个产品经理之后,开始看产品经理书籍,看其他优秀的产品经理的文章,再后来看系统的产品课程,从散漫学习到系统学习,发现自己好像会点什么了。

但是回头观看,我会什么了?连个需求分析都不会,真是属实够菜!

虽然不会需求分析,但是有了需求不能说自己不会啊。上网就是一顿找,找到很多需求分析的干货。一开始只知道SWOT分析、需求三要素等方法时,还是很好用的;后来知道的越来越多后,分析的就越来越混乱,哪个都想用,哪个都合适,但是最后发现还是用自己最常用的。

二、停下的思考

根据我过往浅薄的经验来看,我对需求分析的理解是:通过用户的问题,找到用户需求的最本质,给予最合适的方案,满足用户。听起来好像很准确,但是这个就好像,有人问你,你吃饭的意义是什么?本质是为了什么?我吃饭是为了维持身体机能,本质是为了活着。

还有领导对我说用产品思维去看待问题,什么是产品思维?我以前对产品思维理解是:不在其位不谋其政,换位思考,把自己放在需求方的角度去看问题,再用自己的专业知识去规划产品方案。

我现在感觉这个理解过于空洞,但是当时我觉得这个很准确,而且这个也指导我前行了很久。

虽然以前一直是这样的理解,但是用来指导用户三要素分析也是很合适的,而且从用户、场景、诉求来分析日常需求是足够用的,而且反馈到我们这边的需求也是产品需要改善的地方,在优先级排期的时候用四象限分析一下,然后按照排期等待进入开发就可以了。

而让我有不同思考是在一次年度战略会议之后,领导们通过对未来一年的规划和商讨,决定把公司产品的一个重要功能给改名字,改名字原因有几个:

  • 要改的这个新名字申请了商标;
  • 这个新名字在上一年的其他资料里面已经先展现给用户了,也就是说用户已经适应一年了;
  • 改名字是为了打造自己的品牌特色,与市面上其他同类产品做出区分;
  • 在公司年度战略和规划里这个功能需要改名字。

但负责这个功能的产品经理不想改名字,因为以前其他资料在试行的时候,有很多用户反应这个名字是错别字,但是奈何“胳膊扭不过大腿”,拖了几个月还是改了。

这件事引起了我很大的关注,我是很支持这个产品同事秉持着为用户负责的态度,向公司极力表达为什么反对改名字,虽然最后被领导的权力狠狠地压过去。此事我仔细想了一下,这个改名字真的只是“政治任务”么?

不全是,这并不单单是“政治任务”,还是公司战略的一部分,而公司战略是企业发展的方向。这改变了我以前对需求的看法,我对需求重新定义为:符合公司战略发展、用户期望的、可实现的需求。

战略发展是要排在第一位的,接下来才是要考虑用户期望和可实现,当然这个不是绝对的,要根据实际考量,不同公司不同机构对同样的需求是考虑不同的。就比如脑-机连接技术这种需求,对于马斯克的Neuralink来说是要考虑战略,但是我们公司来说真的是需要先考虑可实现的能力。

而既然考虑需求时,大部分是要先考虑公司战略的,那对于需求分析也是要重新整理的,毕竟需求分析是要用来分析需求的。

因此我对我现在的需求分析方法做一个梳理,不能再只是从用户、场景、诉求来分析需求,应该有更多的方式去思考。而且经历了长时间的思维固化,我如果再不梳理一下,可能我就废了,于是我罗列了一些我知道的需求分析方法。

需求分析,需要有层次的分析

这一看,我知道的不算太少,但是我平常用的就只有需求三要素和四象限分析。其他的分析方法只是在我的脑海中过了一下,还有的一些分析方法是自知道之后,就没有再想起过,真是让它们受委屈了。

三、需求分析的梳理

在对需求分析进行梳理前,需要对产品思维,或者说是思考的方式重新梳理,我觉得思考应该是:从时间维度、空间维度两方面进行有层次的、有结构的思考。而用这样的思考方式重新去看待需求分析,首先就是对需求分析的方式进行思考,找到每个分析方式应该在的层次。

分析的层次:这次对分析方式重新梳理,从上层到下层,我把需求分析方法分成了三个层次,分别是上浮层、落地层、游离层。

1. 上浮层

上浮层其实就是宏观框架,是与政治、经济、科学、地理都有很深的联系,是一种从全局考虑的谋划,以实现目标方向的指导规划。

1)PEST分析

以前我觉得这个很虚,虚的不要不要的,后来觉得这个才是需求的根本。如果没有现在的国家稳定和社会繁荣,企业能不能像现在这样发展这么好,还真挺难说。

而且宏观方面的东西知道大概框架就可以,过于关注也没有必要。但是对于特定行业是需要对不同的方向有重点关注,比如教育行业重点关注国家条例和指导文件,外贸行业关注国际环境和国家文件,等等。

2)市场分析

市场分析里面包括市场容量、市场趋势、市场格局和竞争力分析。市场容量可以分析某一行业是多少金额的体量;市场趋势可以判断市场的机会点;市场格局就是分析有哪些巨头;竞争力分析就是对于优劣势的比较判断。

对于市场分析可以让我们挖掘细分市场,并且判断我们的产品走什么路线,应该突出哪些功能。如果产品特色很难打造,或者需要投入很大才能打造出超越同行的特色产品,我们是不是应该放弃,转投另一个方向?

3)公司战略

公司战略是公司依据本身资源和实力形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜,是公司发展的方向。在我个人的的认知里公司战略就是让公司合法、快速且有节奏的抢占用户和市场,然后赚钱。

所以我们必须对其优先考虑,除非你对公司了若指掌,你的方法比公司的战略指导还要赚钱,那就听你的,要不然好好思考公司战略怎么执行,证明领导的想法是对的,这是战略级的“政治任务”。而且前面的PEST分析和市场分析,就是让我们对于公司战略可以有更好的理解。

2. 落地层

不管多么好的规划指导,需要有东西(产品、经验、技术等)可以执行,而落地层的分析方式就是把我们可以执行的东西进行抽取、转换、分析,然后去实践、去验证。

1)用户分析

用户就是基本盘,这里的用户主要是指产品功能的使用者。对于用户画像的构建,我们大家都是比较熟的,这里就不赘述了。着重强调一下,用户故事地图和心理分析,我们需要从用户的视角去看问题,听起来好像是废话,但是我要说的是,像用户一样去亲身经历整个流程。

比如,公司是非学历培训公司,我们就自己从买课前的心理活动开始,到最后去考试,自己亲身经历一次。但是如果是幼儿教育培训公司,没孩子的可能需要去借一个了,孩子哭了还 Ta 就好了,嘿嘿。

2)需求分析

需求三要素:用户、场景、诉求。这里的用户指代范围很广,比如老板、产品功能使用者、业务部门、运营部门等。有时候干系人并不是需求提出方,我们需要先确定干系人,然后去分析这类人在什么样的场景(场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪)下,产生了什么诉求。

然后去构思解决方法,最后反复询问自己解决方案是不是满足了用户人性级需求,如果没有,那是不是还有什么改进办法。

3)优先级分析

对于优先级分析,方法有很多种,方法无好坏,我们需要的是在正确的实际用正确的方法。

  • 四象限分析:时间管理理论,按照重要紧急两个维度,分为四个象限,具体方法:时间“四象限”法;
  • Kano分析:以分析用户需求对用户满意的影响为基础,判断方法:知乎Kano分析和MBA智库·百科Kano分析;
  • 生命周期:产品策略和需求优先级策略在生命周期不同阶段会有明显差异,产品生命周期大致可分为初始期、成长期、成熟期、衰退期,在不同的时期侧重的是不同的,比如在初始期时,产品/技术要重于运营和营销,这个时期的策略是打造特色,并且刚需功能要满足使用,不要掉链子。当然这个要根据各自的行业,各自的产品去考虑,别人的经验只是参考;
  • 产品机会点:在《产品思维30讲》里梁宁老师讲过痛点、痒点、爽点,这些实际上和Kano模型里面的基础型、魅力型、期望型是想通的,我说这个是因为在《幕后产品》里面有讲到导入歌单需求,这个需求在二八原则里面,属于20%的长尾需求,只有少数几个人在讨论。但是这个功能给网易云音乐带来了近百万个活跃用户,这个导入歌单需求应该算是爽点,是魅力型需求。

3. 游离层

贯穿,是我对这一层次的定义。它贯穿上浮层和落地层,不管是思考宏观问题,还是考虑执行问题,都需要用这些方法来思考。

1)真伪需求

需求的真伪判断,在产品的生命周期里,是司空见惯的。我们需要对每一个需求进行判断,不管是宏观层次还是执行层次。

而对于真伪需求的判断总是模棱两可的,我们需要根据产品生命周期、当前公司战略、技术水平、销售情况等很多情况进行斟酌,同一个需求在不同时期下都有真伪之分。

2)数据分析

从战略到产品的制定和执行,都是离不开数据分析的。

在《数据资产论》里面,作者定义数据资产为:能够产生商业价值的数据。而从这本书中我得出我们数据分析的目的,就是为了实现公司的商业价值,我们分析的数据,就是能够产生商业价值的数据。

3)风险和对策

对于风险,我们平常考虑的主要是项目延期和项目变更。对于宏观方面的风险预测我们是很少考虑的,毕竟能发生的也很少,但是我们身边很多产品很大程度上是在和政策抢时间,比如网贷、游戏、教育等。

因此对于风险的预测要考虑更多,不仅仅只是局限在技术的实现难度。而对于可以预测的风险,我要提前想好对策,对于不能预测的,我们需要在遇到时及时想到对策。

4)投入产出

这就是需要我们对于投入和产出做一个平衡关系,而且需要我们对于目标是明确的、量化的。

在需求分析时,这点是需要着重考虑的,公司的目的是为了盈利,而一项在前期投入很大收入预期却很模糊的项目,我相信对于大多数老板都是不愿意投资的。

需求分析,需要有层次的分析

四、分析的使用

以前用5W2H来分析需求的时候,总有一些用不完整的感觉,可能是对于产品开发来说,考虑在哪里(Where)和由谁做(Who)总是很多余,因为地点是办公室,人是研发人员,万古不变,后来就逐渐放弃了,只用用户三要素进行分析。

有一次想起高中政治老师教我们记知识点的时候说过,你们记知识点的时候,用是什么,为什么,怎么做来记。就比如,价值规律是什么,价值规律为什么这样,我们怎么来应对价值规律。

我觉得和5W2H很类似,于是斗胆用2WH(What、Why、How)来简记。我套用这个公式来分析用户三要素,发现这个和用户三要素配合起来十分契合,而且还可以扩展到很多方向。

举个例子:情人节到了,小张因为工作忙,忘了这个节日,女朋友很生气。小张想给女朋友准备一个礼物,来让自己免受折磨之苦。

1. 是什么

  • 用户是谁?
  • 什么时间发生的?
  • 人物参与都是谁?
  • 小张自己的解决方案是什么?
  • ……

2. 为什么

3. 怎么做

  • 方案一:道歉,买口红;
  • 方案二:道歉,买包包;
  • 方案三:道歉,买衣服;
  • 方案四:道歉,买口红、买包包、买衣服;
  • 方案五:分手!

五、需求分析的具体使用

上面那个小例子比作一个需求的话,看起来实际上只要2WH就可以了,不需要对需求分析方法进行分层,而且实际用起来确实是如此。这个问题我也想过,为什么我还要对需求分析进行分层,而分这些层次看起就是要写分析报告才会用的,平常分析很少用到。

因为在平常的工作中,有时候我对需求套模板用2WH和需求三要素分析完后,得到一个初步的结论,然后开始画原型,原型都画的差不多啦,突然想起,我这个功能下一步要怎么展开?如果用的人少,没有反馈怎么办?

当然这种情况是偶尔的,一般来说,是不会想下一步的,是先做出原型,评审之后,开发上线,看反馈,看其他部门的需求,毕竟需求总是源源不绝的,没有一开始就完美的功能,总是在不断完善中改进的。

我很少从整体的全局的角度去看待整个产品,所以用分层是来指导是我到底应该怎么做,分析到哪一步,这么分析是不是合适。

举个例子:现墨文化公司(希望有生之年我可以成立这个广告公司)是一个想要以中国传统文化为锚点,主打传统文化特色的广告公司。公司刚成立两年左右,广告只是局限在周边的小公司,辐射范围很小,于是公司老板想做个小程序,借助互联网的东风和地推的方式来快速推广自己的门店,打出自己的名声,接下巨多业务,成就财务自由。

以下为部分思考:

Q:公司老板想做什么?

——小程序

Q:公司的主要客户是哪些?

——小公司的老板或者设计部门,大公司的宣传部门或者设计主管

Q:这些对标的客户有具体分析么?

——没有,纯粹是按照老板直觉

Q:公司的广告制作品质质量怎么样?

——还算可以,对比其他小广告公司要好点,对比大公司广告差点

Q:为什么要做小程序?

——借助换联网的传播能力,提高自己的辐射范围

Q:怎么做,用哪个平台?

——有360、微信、支付宝等渠道,首先以微信为主要平台进行传播推广

Q:规划这个小程序需要展示什么东西?突出什么重点?

——首先是公司作品内容,需要以什么展现形式来突出重点的特色,画板,全屏,或者是全景图;其次,需要加分享奖励,推荐客户有奖励;先上线预约功能。

……

这样分析是顺着思路直线下来,有时候会走入深度误区,需要借助表格来辅助。

需求分析,需要有层次的分析
需求分析,需要有层次的分析
需求分析,需要有层次的分析

上面是我对于我这个做小程序的需求进行分析,有点粗糙(虚构出来的故事想太深有点难)。

而且对于其中的每一个小问题,都可以进行2WH再度发问,比如产品的主要功能是什么,为什么要做这个功能,怎么做这个功能等等。模板只是框架指导,探究深度需要看自己的产品,自己所在的行业,是不是需要更深的自问。多层深度发问,借助思维导图可以更好的分析。

表格的内容是可以按照自己的产品进行增删的,选择自己最常用的,然后发散其他,最终选择出最合适的方案。

六、总结

上面的分析方法,实际就是根据自己分析常态,制定相应的模板进行分析,而且分析的广度和深度都可以进一步扩展,没什么难度,难度是需要思考关键目标、关键行动、关键依赖,然后对各方面的进行权衡。

但是怎么判断什么是关键的信息,这个就要大量的工作去锻炼,需要对整个行业和公司的产品足够了解。

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